理念浸透の論考①｜認知の階層性

やまもとの所属会社では「パーパスの浸透」が経営課題の１つになっていますが、おそらく同じような課題を持つ企業は多いのではないでしょうか？

少人数の会社では、社長が社員一人一人に丁寧に説明できるため、このような課題は無いのかもしれません。しかし、大企業になればなるほど、社長が社員へ直接説明できる機会が減少するため、中間管理職を通したパーパスを伝言で伝えるようになります。そのため、大企業ほど、この課題は顕在化してくるでしょう。

このような課題に対して、やまもとがいつも疑問に思うのが「何がどうなっていれば、浸透したことになるのか？」です。

「パーパス浸透が課題」と聞くと、すぐに「浸透させる方法」を求めてしまいますが、そもそも「浸透」という言葉が抽象的で曖昧な表現になっていて、「浸透した状態」が人それぞれで異なる状態を指しているかもしれません。そのため、抽象的な「浸透」に対する対策を考えても、状況にそぐわない対策ばかり試してしまう可能性があります。そうすると、時間と労力ばかりかかり、効果が出ないことになってしまうでしょう。

そのため、「浸透させる方法」を考える前に、「浸透した状態」を明確にしておく必要があります。

そこで、この記事では、「浸透した状態」にはレベルがあるという仮定の下、「浸透度」を分類してみることにします。

なお、この記事では、パーパス、ミッション、ビジョン、バリュー、クレド、行動指針、社是、社訓などを総合して「理念」と呼ぶことにします。そのため、「パーパス浸透の課題」は「理念浸透の課題」と呼ぶことにします。

浸透度の分類

「聞いたことはある」対「知っている」

理念が全く浸透していない状態を想像するのは比較的簡単です。それは、社員の誰もが「理念を知らない」あるいは「理念なんて聞いたこともない」という状態です。この状態は、理念が全く浸透していないので、理念浸透レベル０と考えて良いでしょう。

では、理念浸透レベル０から一歩進んだ状態、すなわち理念浸透レベル１とは、どんな状態でしょうか。「理念を知らない」状態から、少し理念が浸透したと考えると「理念を知っている」状態かもしれません。あるいは、「理念なんて聞いたこともない」状態から考えると「理念を聞いたことはある」状態がレベル１に相応しいのかもしれません。

ここで、「知っている」と「聞いたことはある」の違いを明確にしておきましょう。

まず、多くの場合、「聞いたことはある」とは、「内容はよく分からない」を意味するのではないでしょうか。これは、しっかりとした記憶にはなっていないものの、理念の説明を受けた記憶がある、あるいは誰かが話しているのを聞いた記憶がある、といった状態だと考えられます。すなわち、視覚や聴覚に入力された記憶はあるものの、その意味までは記憶していない状態と言えるでしょう。例えば、「3Cという言葉は聞いたことがある」けれども、それを「CustormerとCompetiterとCompanyのことだ」という意味は分かっていない状態です。このような場合、ある言葉について知っているかを尋ねられると、多くの人は「あぁ、聞いたことはある」と言うのではないでしょうか。

反対に、「知っている」とは、言葉の意味を分かっている状態だと考えられます。例えば、「トマト」という文字列を見て、『「ト」と「マ」と「ト」という文字である』と認識した場合、「トマトを知っている」とは言えません。「トマト」と言う文字列を見て、赤い果物のような野菜が想起されるとき、「トマトを知っている」と言えるでしょう。つまり、ある言葉が入力されたときに、その対象が想起される状態のことを「知っている」と呼ぶことができるのではないでしょうか。

したがって、言葉の感覚記憶しかない「聞いたことはある」は、言葉の感覚記憶と意味記憶を持つ「知っている」よりも、前の状態だと考える方が自然です。

以上の議論から、理念浸透レベル０は「聞いたこともない」状態、理念浸透レベル１は「聞いたことはある」状態、理念浸透レベル２には「知っている」状態と考えることにしましょう。

「知っている」対「理解している」

では、社員が理念の言葉の意味を知っていれば、理念が浸透したことになるのでしょうか？

もちろん、「浸透」という言葉を、「全社員が知っていること」という意味で用いている人もいるでしょう。しかし、意味を知っているだけでは、ほとんど役に立ちません。例えば、「3Cは、自社と競合と市場を表す」と意味を知っていたとしても、3Cフレームワークを適切に使用するには「戦略を考える際の基本要素として、自社と競合と市場の３方向から考えることを表す」という文脈を理解しておく必要があります。このことは、「知っているが、理解できていない」という状態が存在することを示しています。

それでは、「知っている」と「理解している」の違いはなんでしょうか？

情報学分野で情報の階層構造として用いられるDIKW（データ・情報・知識・知恵）モデルでは、意味を成さない情報を「データ（data）」、意味を成す情報は「情報（information）」、体系化された情報を「知識（knowledge）」、示唆を含む情報を「知恵（wisdom）」と分類しています。前述の議論に当てはめると、「聞いたことはある」情報は意味が分かっていないので「データ」、「知っている」情報は意味が分かっているので「情報」ということになります。この推論を推し進めると、「理解している」情報とは「知識」であろうと予想できます。

さて、「知識」層は、研究によっては２つの階層に分けられる場合があります。このうち、下位階層は、体系化された情報を表す「知識」階層と、上位階層は、論理づけされた情報を表す「理解」階層とも呼ばれます。体系化とは、分類・分解・連関・包含などで複数の情報を構造化することです。例えば、元素を重さと反応パターンで分類し、２次元の表にまとめた「元素周期表」は、化学分野の嚆矢となったという意味で、体系化の大成功例と言えるでしょう。論理づけとは、複数の知識体系を因果関係で結び、因果系列を構成することです。例えば、前述の元素周期表は、量子力学によって、各原子における電子配置の分類に等しいことが知られています。この量子力学から化学への因果関係「量子力学によって化学反応が制御されている」は、「知識（が増えた）」というよりも「理解（が一歩進んだ）」とする方が適切でしょう。

正確ではないものの、「情報」階層は定義、「知識」階層は相関関係、「理解」階層は因果関係、と覚えておくとよいかもしれません。

さて、浸透における「理解している」状態が文脈を理解していることだとすると、このとき理念の情報は「理解」階層に到達していると考えられます。なぜなら、文脈の背景には理論があり、理論とは物事の因果列にほかならないからです。従って、「理解している」とは、知識が因果関係で結びいている状態のことを指すと考えられます。

「知っている」対「整理できている」

さて、「知っている」状態が「情報」階層、「理解している」状態が「理解」階層だとすれば、「知識」階層に相当する状態もあると考えられます。前述の議論によれば、「知識」階層における情報は、複数の情報を分類・分解・連関・包含などを通して体系化されているものの、因果関係は明らかになっていない状態です。

具体例として、自由記述形式の定性調査を行い、その結果をKJ法で分類することを考えましょう。KJ法とは、入手した大量の文言を、複数人でグルーピングしていく方法です。入手した文言１つ１つには意味があるため「情報」階層の情報になります。グルーピングでは、意味の近しい文言がまとめられ、いくつかのグループを作っていきます。このとき、「意味が近い」が関連性を表し、グループに分類された状態は、「知識」階層の情報になっています。ここから、さらにグループ同士の因果関係まで明らかにすれば、「理解」階層の情報と言えるでしょう。

この例から考えると、「知識」階層の情報とは、因果関係は分からないものの、情報が、分類整理された状態、または整理ができた状態と言えます。したがって、「知っている」状態と「理解している」状態の間には、「整理できている」状態があると考えられます。

ここまでをまとめると、理念浸透レベル０「聞いたこともない」、レベル１「聞いたことはある」、レベル２「知っている」、レベル３「整理できている」、レベル４「理解している」となります。

「理解している」対「納得している」

理念に至るまでの因果関係を説明し、それを全社員が理解できていたとしても、全社員が納得しているとは限りません。なぜなら、人間は論理だけで納得する訳ではないためです。そのため、「理解している」状態と「納得している」状態は、別の状態を表していると考えるべきでしょう。

「理解しているが、納得していない」典型例の１つは、「自分は騙されているんじゃないか？」と疑っている場合です。うまい詐欺師の話が非常に論理的にできているように、論理性は嘘をつくことできます。そのため、注意深い人は、論理に綻びがない時ほど疑ってくることでしょう。このような場合、納得してもらうには、聞き手にとって「話し手は、自分を騙すような人ではない」という信頼が必要になります。理念浸透の場面では、社員に「経営層は、社員を騙すような人たちではない」という信頼が必要になります。

別の典型例は、「言いたい事は分かった。だが、お前が言うな！」という感情が沸き起こる場合です。この感情は、話し手の普段の言動や立ち振る舞いと、今回の発言に矛盾がある場合に発生します。このような場合に聞き手に納得してもらうには、話し手は普段から首尾一貫した言動と行動をしている必要があります。理念浸透の場面では、経営層は普段から一貫性を持った言動と行動をとるように注意していなければなりません。

この他にも、「言いたい事は分かったが、自分には関係ない」とか、「言っていることは分かったが、できる気がしない」などの例もあります。

「納得している」対「共感している」

しかし、頭で納得できたからといって、心から賛同しているとは限りません。例えば、「言いたい事は分かったが、気に食わない」とか、「言っている事は分かったが、やりたくない」と内心で思っている場合です。言い換えると、頭では納得したものの、その内容が自分の感情に反している場合です。仮に、内容が自分の感情に沿っている場合を「共感している」状態とすると、認知的に同意している「納得している」状態と、認知的・感情的に同意している「共感している」状態は、別の状態と考えた方がいいでしょう。

反対に、「共感しているが、納得していない」という場合も考えられます。例えば、ニュースで痛ましい事故を見て「可哀想」と共感しても、事故の原因や経緯は全く知らない場合などです。これは、「納得している」までは認知的反応、「共感している」は感情的反応、と別々の反応経路があるためと推測できます。脳の構造で言えば、前者は理性を司る大脳新皮質、後者は感情を司る大脳辺縁系に相当しているでしょう。

また、「共感しているが、理解していない」という場合も考えられます。この場合、共感が負の感情によるものだととても危険になります。例えば、「怒り」のような負の感情による共感は、共感した人を攻撃的な行動に移らせることがあります。しかし、事実を正しく理解していないため、これは誤解に基づく攻撃です。しかも、誤解を正そうと説明したとしても、負の感情に囚われていると、人間は都合の悪い情報を聞かなくなる傾向があります。このような現象は、ソーシャルメディアにおける炎上などで、よく見られるのではないでしょうか。

このように考えると、「納得している」までの認知的階層と「共感している」からの感情的階層は、独立した次元と考えた方がいいのかもしれません。

「共感している」対「意欲がある」

例えば、「世界の貧しい子供たちを救う」という目的に共感する人は多いでしょう。しかし、そのために「寄付をしたいと思うか」を問うと、同意する人は減るのではないでしょうか？また、「すでに寄付をしている」人は、もっと少ないと予想されます。つまり、たとえ共感はしていても、共感に沿った行動をとる意欲があるのかは、また別の問題だということです。

反対に、「共感はしていないが、意欲はある」場合も存在します。それは、外発的動機に基づく場合です。例えば、お金のために仕事をするのは、仕事自体に共感はしていませんが、お金を稼ぎたいという意欲はあり、外発的動機づけの典型例になります。この場合、当然ながら、指示された仕事以外はせず、創意工夫なども行わない事でしょう。

このように考えると、「共感していて、意欲もある」場合は、内発的動機づけがうまくいった場合と考えられます。

「意欲がある」対「行動している」

前述の寄付の例でも、「寄付しても良い」と考えている人が、全員「寄付している」かというと、おそらくそんなことはありません。実際に行動に移すには、寄付を行う「機会」があり、お金や時間などの「資源」があり、寄付行為を「正当化」する理由が必要でしょう。このうち、「正当化」は、前述の認知的階層の「納得できる」状態に持っていくことに相当します。しかし、「機会」や「資源」は、別の方法で用意する必要があります。

結局、意欲が行動に変化するには、理由だけでは難しいのかもしれません。

反対に、「意欲はないのに、行動している」場合もあります。そのような状況の１つが、制度やルールで決められており、決められた通りに行動しなければならない場合です。この場合、しなければならない行動が自身の意欲に反していると、理不尽・葛藤・怒りなどによる心理的な負担が増えることになります。多くの人は、その心理的負担を避けるために、諦めによって適応し、意欲を無くそうとするでしょう。

具体的には、社員の納得・共感・意欲を無視して、理念通りの行動だけに制限をする制度を設けてみましょう。最初は反発があるかもしれませんが、ルールなので社員は仕方なく従い、組織内に「そういうルールだから」という規範が徐々に出来上がっていくことでしょう。その症状が進行すると、「意欲はないけど、言われた通りに行動している」という組織文化が出来上がります。

しかし、これでは理念が浸透した状態とは言えません。

まとめ

ここまでの議論を、各レベルが不成立の状態と成立した状態とに分けて図示すると、図９のようになります。理念浸透レベル０だった「聞いたこともない」は、理念浸透レベル１「聞いたことはある」の不成立状態と考えられるため、図９では省略しました。

図9の各レベルは、心理学的には認知・感情・態度・行動の４つ段階に大別することができます。

認知段階である理念浸透レベル１〜５では、前のレベルが成立しないと次のレベルが成立することはないという階層性が存在します。階層性があるということは、レベル１、レベル２、・・・と順番に達成していく必要があることを意味します。

一方、感情段階・態度段階・行動段階への移行を表すレベル６〜８については、前のレベルが不成立でも、次のレベルが成立し得るため、階層性がありません。これは、４つの段階に成立順序がないことを意味しています。つまり、レベル６〜８は、その成立状態だけを見て、理念が浸透したと判断することはできないということです。

このことから、認知・感情・態度・行動の各段階は、別の独立次元と考えた方が良いのかもしれません。

企業が、理念を浸透させたいのは、社員が自ら考え、自律的に行動するほしいからです。そうすることで、社員の気づきや問題発見を通して、カイゼンによる生産性の向上や創造性によるイノベーションを促進できる組織、いわゆる自走する組織になれると考えています。そのためには、理念浸透レベル１〜８を順に達成していく必要があるのではないでしょうか。

次は、各レベルをどうすれば達成できるのかについて、考えたいと思います。